Snažíte se něco změnit v chování vašeho partnera, dětí, kolegů či podřízených, ale stále se vám to nedaří? Už jste jim tisíckrát vysvětlovali, co by měli změnit, jak by se měli chovat, a proč je to "pro jejich dobro"?

Možná je příčina vašich neúspěchů opět někde jinde, než ji hledáte.

Mýtus: Pokud se změna nedaří, je to v nedostatečném pochopení

Když usilujeme o nějakou změnu u druhých lidí a ona nenastává, často to připisujeme nedostatku pochopení. Říkáme třeba: „On nechce pochopit, že …“, „Kdyby jen pochopila, proč …“, „Potřebuji, aby moji podřízení pochopili …“

Pokud se však lidem nedaří provést nějakou změnu, obvykle to není problém nepochopení. Všichni chápeme, že je dobré učit se cizí jazyky nebo pravidelně cvičit, ale stejně se k tomu často nejsme schopni přinutit. Kuřáci chápou, že cigarety jsou nezdravé, ale nepřestanou kouřit.

Vzpomínáte si na přirovnání naší psychiky k jezdci na slonovi? Jezdec představuje naší racionální, rozumovou složku. A mnohem větší a silnější slon je naší emotivní a intuitivní částí.

Samotné pochopení nestačí k tomu, abychom začali nějakým způsobem jednat. Je velký rozdíl mezi tím, když víme, co bychom měli dělat, a když jsme k tomuto jednání vnitřně motivovaní. To si sami určitě dobře uvědomujeme.

Když ale přijde na změnu chování u druhých lidí, naší první snahou je jim něco vysvětlit, zdůvodnit, přesvědčit je, ukázat jim co nejvíc logických argumentů. Tím se ale obracíme pouze na racionální část jejich psychiky (hovoříme k jezdci), zatímco by bylo potřeba oslovit jejich emoce (promluvit ke slonovi).

Pravda: Jde hlavně o emoce

Důležitou pravdou o změnách tedy je, že to, co se zdá být nedostatkem pochopení, je ve skutečnosti nedostatkem motivace. A motivace je vždycky založená na emocích.

Abychom tedy lidi „rozhoupali“ ke změně chování, musíme probudit a oslovit jejich emoce. Aby se lidé začali chovat jinak, potřebují něco prožít, zažít, pocítit.

Bratři Heathovi ve své knížce "Proměna" uvádějí následující příklad: Manažer nákupu jedné americké výrobní firmy se marně snažil přesvědčit logickými argumenty své kolegy ve vedení, že je třeba přijmout razantní opatření na úsporu nákladů. Všichni si vždy se zájmem poslechli jeho prezentace a prohlédli si všechny grafy a tabulky, které připravil, na jejich konkrétním chování se však nic nezměnilo. Každý závod si například sám objednával ochranné pomůcky od různých dodavatelů a za různé ceny. Až jednoho dne připravil manažer svým kolegům překvapení: po příchodu na poradu spatřili na stole velkou hromadu pracovních rukavic. Bylo jich tam několik set – po jednom vzorku od každého druhu, který firma nakupovala, označené cedulkou s cenou a názvem dodavatele. Ceny za téměř stejné rukavice se přitom lišily až několikanásobně. Vedení firmy na tu hromadu hledělo s úžasem: až nyní jim došlo, k jakému plýtvání dochází. Od té chvíle měl manažer nákupu zelenou v prosazení navrhovaných úsporných opatření.

Můj známý se kdysi marně snažil přesvědčit svého dospívajícího syna, že by měl změnit svůj přístup ke studiu a začít se víc věnovat učení, než hraní her na počítači. Když se mu to stále nedařilo, rozhodnul se pro experiment. Řekl svému synovi, že mu nebude vadit, když neudělá maturitu, a že už od něj nikdy neuslyší jediné slovo o učení, pod jednou podmínkou - a to, že si syn o prázdninách vyzkouší nějakou práci, která je běžně dostupná pro ty, co mají jen základní vzdělání. Syn souhlasil, beztak měl v plánu jít v létě někam na brigádu, aby si vydělal na nový tablet. Otec mu pomohl sehnat dvě krátké brigády - jednu jako pomocného dělníka v továrně na výrobu hrnců, druhou jako "přidavače" ve stavební partě. A v novém školním roce jakoby se stal zázrak - synátor se začal učit a na konci roku úspěšně odmaturoval.

Jeden můj klient - manažer výrobní firmy, dlouho bez valného výsledku přesvědčoval svého podřízeného, aby zlepšil své znalosti angličtiny, protože to bude potřebovat pro svouji práci. Stále se setkával s výmluvami typu "nemám na to čas". Jednoho dne si tohoto kolegu zavolal do kanceláře, představil ho skupině pěti zahraničních expertů z mateřské firmy v Holandsku, a dal mu tyto cizince bez další diskuse na tři dny na starost - podřízený měl koordinovat jejich program ve firmě a večer je vzít někam na večeři. Zanedlouho po odjezdu zahraničních kolegů dotyčný podřízený sám přišel s žádostí o zařazení do firemního jazykového kurzu.

Podobný emoční prožitek někdy potřebujeme připravit sami sobě, abychom se konečně rozhoupali ke změně, o které víme, že je pro nás prospěšná. Kerry Patterson v knížce "Změňte cokoliv" doporučuje taktiku, které říká "Návštěva v budoucnosti". Navštivte nějakým způsobem svoji výchozí budoucnost, tedy to, co vás pravděpodobně čeká, když na svém chování nic nezměníte. Nemůžete se například odhodlat začít si pravidelně spořit na důchodové připojištění? Spočítejte si, jakou částku bude jednou představovat váš státem garantovaný důchod (na různých finančních serverech existují důchodové kalkulačky) a zkuste po dobu jednoho měsíce žít pouze z této částky. Nebo navštivte nějakého starého člověka v sousedství, který žije ze sociálních dávek.

Emoce můžete zapojit také tím, když lidem nějakou činnost proměníte ve hru nebo třeba v soutěž. To funguje výborně nejen u dětí ("Kdo bude první oblečený?"), ale i u dospělých. Jiný z mých klientů, který vede tým vývojových pracovníků, si od své malé dcery vypůjčil razítka se zvířátky a jako odměnu za dodržení naplánovaných termínů začal svým lidem (vysoce kvalifikovaným vysokoškolákům) dávat razítka na velký list papíru, vyvěšený na nástěnce. Kromě toho vypsal cílové odměny (byly to drobné dárkové předměty) za získání deseti, případně dvaceti razítek. Byť to na první pohled vypadá dětinsky, jeho podřízení se okamžitě začali předhánět, kdo tuto odměnu jako první získá a plnění termínů v týmu se výrazně zlepšilo.

Jaký zážitek byste mohli  druhým lidem (nebo sami sobě) připravit v souvislosti se změnou, o kterou usilujete?

Napište svůj komentář do diskuse!