Když koučuji manažery na téma vedení lidí a budování týmu, každý z nich mi řekne, že jeho cílem je vybudovat efektivní, dobře fungující tým. Každý si však zároveň pod tímto pojmem představuje trochu něco jiného. Jak vypadá dobrý tým? Jak je složený?

Někteří manažeři by tým sestavili nejraději ze svých vlastních „klonů“. Když vybírají nové členy do týmu, často odmítají standardizované výběrové metody a tvrdí, že se spoléhají na svou intuici a na svůj „šestý smysl“. Dají hodně na první dojem a říkají, že dokáží během pár minut člověka „prokouknout“ a odhadnout, co v něm je. Pokud vybíráme pouze na základě intuice, ve skutečnosti se rozhodujeme podle toho, jak je nám daný člověk na první pohled sympatický, jak je nám jeho chování blízké a srozumitelné. Psychologie má přitom řadu důkazů, že nejvíce sympatičtí a blízcí jsou nám lidé, kteří se nám nejvíce podobají. Kteří mají stejné nebo podobné osobnostní preference, kteří podobným způsobem jako my vnímají svět, vyhodnocují informace, rozhodují se a organizují si život. Manažer vybírající si lidi do týmu podle „šestého smyslu“ tak obvykle vybírá spolupracovníky „k obrazu svému“. Tým se tak postupně stane množinou jeho více nebo méně zdařilých kopií. Praktické fungování takového týmu se však postupně ukazuje jako problematické: silné stránky manažera jsou v týmu naddimenzovány (mají je i ostatní), zatímco slabé stránky se násobí a stávají se slabinou celého týmu.

Prozíravější je proto snažit se vybudovat tým co nejpestřejší, kde se silné a slabé stránky jednotlivých členů vzájemně kompenzují a doplňují. Manažer by si měl položit otázku: Jaké kompetence (dovednosti, schopnosti, vlastnosti, znalosti …) potřebuji mít ve svém týmu obsaženy, aby byl schopen úspěšně dosahovat stanovených cílů? Které z těchto kompetencí mám já sám? Které mají stávající členové týmu? Které kompetence jsou u mě málo vyvinuté, co považuji za své nedostatky nebo slabé stránky, a jaké lidi v týmu proto potřebuji, aby mě vhodně doplnili? Při výběru lidí do týmu je proto třeba zkoumat také osobnostní preference a preferované týmové role kandidátů.

Jak by se měl manažer k lidem ve svém týmu chovat? Ke všem stejně, nebo ke každému jinak? Měl by mít od všech členů týmu stejná očekávání a hodnotit je stejným způsobem? Někteří manažeři považují za svou přednost, že jsou spravedliví a „měří všem stejným metrem“. Pokud to znamená, že v týmu nemají své oblíbence, které by protěžovali či zvýhodňovali na úkor ostatních, je to v pořádku. Pokud to ale znamená, že si vytvořili určitý standard či normu „průměrného pracovníka“ a snaží se všechny členy týmu do této šablony vtěsnat, doplnit to, co chybí a „osekat“ to, co vyčuhuje, mohou tím způsobit víc škody než užitku. Nežádoucí průměrování se může projevit například v rozvoji a vzdělávání zaměstnanců (povinné kurzy, kterých se musí zúčastnit všichni), v hodnocení výkonnosti (manažer používá jen střed hodnotící škály) nebo v odměňování (všichni dostanou tak zhruba stejně).

Každý člověk je individualita a má zcela jedinečnou kombinaci vlastností, schopností a dovedností. Snaha definovat něčí slabé stránky (co mu přebývá nebo chybí do „normy“), a pak se pokoušet pomocí tréninku a dalších nástrojů tyto slabé stránky odstraňovat, může mít určitý efekt, ale většinou ne příliš velký a ne příliš trvalý. Mnohem účinnější je definovat silné stránky a potenciální schopnosti, a ty se pak snažit jednak co nejvíce využívat, jednak cíleně posilovat a rozvíjet.

Je totiž prokázáno, že lidé jsou v práci nejvíce motivováni a práce je nejvíce baví, když v ní mohou každodenně používat a uplatňovat to, v čem jsou přirozeně dobří, když mohou využívat a rozvíjet svůj potenciál. Nikoho nebaví odstraňovat své slabé stránky. Každého ale baví využívat a rozvíjet své přednosti!

Pokud dokážeme lidem v týmu sestavit takovou pracovní náplň a dávat jim takové pracovní úkoly, kde mohou své silné stránky přirozeně využít, odmění se nám vyšší motivovaností, vyšším pracovním výkonem a lepšími výsledky. Znamená to ale přistupovat k lidem individuálně, mluvit s nimi, přemýšlet o nich, což je pro manažera obtížnější a možná časově náročnější než jednotný přístup „podle šablony“. Pokud to však dokážeme, nebudeme mít průměrný tým složený z průměrných pracovníků, ale špičkový tým, složený z motivovaných lidí, kde každý maximálně využívá své schopnosti. A pokud jsme svůj tým vybrali a složili tak, že se silné stránky jednotlivých členů vhodně doplňují, úspěšné výsledky se brzy dostaví!

Jak už kdysi řekl Theodore Roosevelt: „Nejlepší vedoucí je ten, kdo má talent vybrat ty správné lidi a dostatek důvěry dát jim příležitost, aby ukázali co umí“.

Článek vyšel ve Zpravodaji pro mzdové účetní a personalisty dne 16.6.2011